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錢伯斯 生年：1949年／學歷：法學學士、MBA管理碩士／現任職務：思科公司（Cisco）首席執行官兼總裁／吸引人才訣竅：我對那些能干的員工總是施加以重大任務；否則便侮辱了他們。 第一印象 精力异常充沛的錢伯斯，似乎從不知道什么叫疲倦，他對我說他每天用在工作上的時間有12至18小時。我相信他的話。我接触到的所有了不起的人都有一個共同特性：工作起來都不知道什么叫疲倦。 錢伯斯第一次來華訪問時在北京呆了兩天半，我跟蹤了兩天半。在這兩天半中我才深知錢伯斯是多么地忙，精力又是多么充沛。他白天的時間不僅被安排滿了，晚上的時間也被安排滿了，即使晚上11點回到自己的住舍，他還要打開電腦，處理一大堆電子郵件。 在兩天半的追蹤采訪中，我才真正理解思科中國市場部負責人王煉對我的專訪安排為什么那么為難。錢伯斯极為重視客戶，在訪華的日子里他把大部分時間都慷慨地送給了客戶，對客戶進行了一場又一場的演說、對話，而對記者的時間卻摳得很緊。給上百個新聞記者只有一個小時的時間，除此之外沒有任何專訪。 后來，王煉拼命動腦筋，給我安排了一個時間段，即錢伯斯在中南海拜會完吳儀后，在從中南海去新世紀飯店開新〕司發布會的這段路上我可以在車上采訪錢伯斯。 我和思科公司的几位工作人員在中南海門口等著錢伯斯。不知為什么，我感到腹部突然疼痛難忍，于是我跑到中南海門口的衛生間；跑到衛生間后，我又不難受了，于是我又跑了出來，卻發現思科的工作人員全不見了。我心里一下像長了亂草：糟了，錢伯斯走了！我急忙打了一輛出租車，追到新世紀飯店，等我赶到新聞發布會會場，錢伯斯已站在上百名記者面前開始了演講。 錢伯斯演講風格极為隨意，有時他會從高出平地一大截的台上蹦到台下，有時會從台下跳到台上，有時則扎在听眾席里，有時甚至走到最后一排座位。演講中的錢伯斯還不時地用他的前臂做出各种弧度漂亮的手勢、灰色的眼睛無滿了善意、也充滿了關注。 在兩個半天中，錢伯斯舉行了四場演說。這几場演說我都听了，他的演講風格都是這樣，令人非常難忘。你會感到這位有著一頭金黃色卷發、性情极為溫和、始終微笑的老外，雖然個頭不是很高，也不是很壯，但卻充滿了一种力量，這种力量就是他的自然和誠懇。 錢伯斯在清華大學做完演講后，留下了一段時間讓學生們提問。清華大學不愧為中國最有名的學府之一，絕大多數的學生在提問題時，都直接使用英語。然而，當有一位學生站起來突然用白生生的中文進行提問時，錢伯斯大聲“嗨”地叫出了聲音，身体伴之以猛烈扭動，腰和一只腿問時彎了下去，臉上堆滿痛苦狀。這一下惹得師生們滿堂大笑。看到這一切，誰也不會想到，錢伯斯曾經患有公眾講話恐懼症。 就像每一個人都有弱點、每一個人都有不順一樣，錢伯斯也有過弱點和不’質，但他卻勇于戰胜自己的弱點，將不順當做一种借鑒，這正是他的了不起之處。 寫到這儿我要好好感謝一下王煉，王煉是一位非常目覺敬業。勇于承擔責任、很有遠見、熱情誠買的市場人員，具備這些素質的市場人員即使在外企也不多見。雖然在新聞發布會上我問到了兩個問題，但遠遠不夠文章所用。看到我滿臉的焦急，王煉很是理解，在錢伯斯訪華的最后一天，他提醒我說，有個机會你不妨試試，因為這天晚上錢伯斯要在中國大飯店宴請周尸，宴會完之后，如果你能堵在門口，也許能爭取到一絲机會。 于是，那天我在中國大飯店一直等到晚上10點宴會結束。當錢伯斯從飯廳走出來看到我時，他和他周圍的人惊呼了起來。錢伯斯被我感動，馬上決定將一個很重要的工作碰頭會向后延遲，以接受我的采訪。看到錢伯斯這樣做，我也很感動。回為用誠心能感動這位网絡世界巨頭，說明他雖在商界磨泡多年，卻依然活得很人性。他的心，沒有被名譽、地位、Money淹死。 采訪時間：1998年6月于北京 錢伯斯 网絡巨子 1996年，當有著一頭金黃色卷發、性情极為溫和的約翰·錢伯斯（John Chambers）接過思科公司（Cisco公司）總裁兼首席執行官的權杖之時早已憋足了勁儿，照著思科公司的大“油門”一腳踩了過去，整個思科便跟著他沿著Internet瘋轉開來：一路瘋著用路由器“舖路搭橋”，一路瘋著收購公司。瘋著發展三年的結果：思科公司年營業額從1.2億美元拉升至100多億美元；員工從2500人發展到在50多個國家擁有17000人；從一家單純的路由器厂家（至今其路由器已在全球占据80％以上的市場份額），擴展至互聯网業的各個方面，并在网絡行業多個關鍵領域确立了領先地位；更重要的是他遠遠甩開了所有的競爭對手，穩坐在网絡領域里的第一把交椅上，成為計算机發展史上的第四代新貴。 這一“新貴”手里舉著50億美元的現金，在加入世界前50強行列后，春風得意，馬蹄更疾，在所有大公司股票打滑時，思科的牛鼻卻不斷向上吐气儿，1997年其市值為450億美元，1998年高達726億美元，而到了1999年它的股票市值竟猛升至3000億美元。在華爾街股市上只有通用電气、微軟和思科三家超過了3000億美元的市值。 有分析家預測說，思科在Nasdaq（美國著名的高科技股票交易所）上的股票市場价值有可能超過一万億美元。一份最近剛剛發表的研究報告指出，上述可能有望在兩年之內實現。而大約五年之前，整個Nasdaq股票交易市場所有上市公司的市場价值才首次超過一万億美元。 糊涂著進入，清醒地拔出 讓思科這匹黑馬凌空出世的錢伯斯已在IT業有了22年的經歷，他是學金融出身，曾獲得過金融和MBA的學位，也獲得過法律學位。剛參加工作時，他很自然地來到運作收購与兼并工作的咨詢公司里，后來有一位朋友告訴他說，有一家專門賣解決方案（Solution）的公司，叫IBM，准備介紹他去這家公司工作，而錢伯斯當時只對“解決方案”一詞產生了興趣，便“稀里糊涂”地進入IBM這家世界上最大的計算机公司，但從此他便愛上信息技術這一行業，并与這一行業結下不解之緣。錢伯斯對我說：“如果當初我的朋友告訴我IBM是一家賣產品的公司我絕不會來的，我可真走運。” 錢伯斯在IBM做了6年的銷售工作。在這6年中，他感受到IBM對用戶极為重視，包括對用戶的技術及對產品支持上。但后來，IBM因遠离客戶而開始走向下坡路，這使錢伯斯對IBM失去了信心，因此离開IBM而去了王安公司，并在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那時王安博士還在主持工作，當時我是這家公司的副總裁，這一時期，我們极為重視客戶，因此我們每年能以40％的速度發展。王安博士的一個很大長處就是很有遠見，在不同形式下會發展不同的部門，他的長遠計划的做事方式使我受益匪淺。” 后來，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向發生了變化，“脫离了客戶，各种利益照顧得不好”（錢伯斯語）。當時錢伯斯主管王安公司一半的海外業務，一天他被叫到辦公室，被告知說，他被調管美國業務，但有一個先決條件，即首先要裁掉4000人，“這對我來說實在太痛苦了，這簡直是要殺我，我感到公司沒希望了，所以最后离開了王安公司。” “公司在上升時期，對顧客都能很盡心，一旦取得了很大成績他們就會忘了客戶，他們忘記了恰恰是用戶把他們捧上去的，也上是因為他們脫离了用戶，銷售額才會降下來，因此才有裁員問題。我是親眼看著IBM与王安公司從鼎盛走向下坡路的。”（錢伯斯語） 盡管錢伯斯是傷著心离開IBM与王安公司的，但兩家公司的生涯确實教給了錢伯斯成為今天錢伯斯的最關鍵一課，這就是：一定要重視客戶，一定要有遠見。 我要使思科成為一代王朝 從王安公司出來后，48歲的錢伯斯在家待業了兩個月，而后加入思科，那是1991年。四年后，他被提為該公司的首席執行官。錢伯斯成為首席執行官后，他發誓說：“絕不大規模進行裁員，我要使思科成為一代王朝，我認為思科可以改變世界。” IBM、王安兩家公司的教訓一直成為錢伯斯沒齒難忘之鐵訓，如果技術人員把一堆眼花鏡亂的新技術擺在錢伯斯面前時，一定要當心，因為他不迷信任何新技術，他只迷信他的客戶。在他兩天半的來華訪問中，重复得最多的一句話便是“讓用戶滿意是思科最重要之事”。錢伯斯把客戶放在整個公司的最中心環節，把客戶的需要置于公司決策的中心地位。 錢伯斯不僅把大部分精力放在客戶身上，而且還形成公司制度，例如在給經理級的獎罰上要与客戶滿意度挂鉤。而錢伯斯自己每天晚上都要听關鍵表上与客戶打交道的經理的錄音電話留言，“我總共跟一万多個客戶交談過，大規模的見面會參加過200多次。” 另外“我們還通過合作伙伴，問卷形式及互聯网方式將客戶的意見反映上來。無論思科的哪一位官員來中國進行大型演講，都會隨之有听眾滿意度及其他方面的客戶調查”。我看到錢伯斯在進行几百人演講后，其調查問卷也隨后跟到了听眾面前。“思科取得成功的關鍵在于客戶第一，如果你能听客戶說什么的話，你就會做出成績，即必須要了解客戶的愿望來滿足客戶的愿望，這是最重要的。” 甚至思科公司的戰略發展方向也會听從客戶的指點，比如該公司的第一次收購的起因便源于其大客戶波音公司和福特公司的發言。1993年，錢伯斯為了滿足這兩家客戶未來的需求，收購了地區网絡交換制造商Crescendo公司，這使思科從此進入了一個新的業務領域。 所有的公司几乎都在說用戶的重要性，為什么只有思科能取得這樣好的效果？當我把這句話拋給錢伯斯時，他這樣回答說：“很多公司都說顧客至上，那你去問一間哪一家的公司的首席執行官會像我一樣把50％的時間交給客戶的？” 改變游戲規則 “妄想是思科成功的關鍵”，這位非技術出身的錢伯斯在技術對企業運作、甚至產業運作上的作用理解得极為深刻，他說：“信息革命已經到來，它會改變我們的一切，將會把我們原來的生活与工作秩序全部打亂。如果大的公司再不調整自己的策略將會被那些小的公司無情吃掉。無論你在什么國家、什么城市、什么領域，你所面臨的都將是全球意義上的新一輪激烈競爭，這不僅局限于一個特定的軍事領域之內，也不僅局限于歐洲、北美或亞洲界定的一個局域范圍之內。”真是聳人听聞！ 然而，錢伯斯卻是聳人听聞說詞的第一個成功的實踐者。在世界上他几乎是第一個們熟地利用信息技術使企業大步快跑的人，從而拋棄了過去傳統企業的運作模式，新的模式讓其企業在低成本、高效率中飛速運轉。 比如，讓商家最為頭疼的問題就是庫存過高。當一大堆產品積壓在庫房里，資金周轉緩慢，商家就會背著一個沉重的負擔。而思科卻沒有這种令人頭疼的庫存問題，因為他們的整机庫存是零庫存。不僅如此，他們的零件庫存也几近于零，“我們把零件都存在我們的供應商那邊，訂單直接通過网絡到了供應商手里，供應商就把相應的配件放在一起，有時配成我們所需要的交換机，送到我們Testing（檢測）處去做測試。”（思科中國區副總裁林正剛語）更令人惊奇的是在這种网上流程過程中，思科40％的產品并不需要Cisco員工親自處理而由网上數据庫直接智能化地送到供應商手里。當然，這一類的產品一般相對要小一點、簡單一點，而那些复雜一點的產品，還必須由思科員工做最后的處理。 這其實是虛擬公司的一個雛形。錢伯斯說：“這种虛擬的公司能夠以不可思議的速度來前進，并且會更大的影響企業的業務，打破供應商和客戶障礙，讓他們有權獲得他們所要的信息。” 思科在這方面的做法，讓所有的企業望其項背。1999年美國《Business 2》雜志評出全球前十名最出色的電子商務公司，思科公司名列第一。而戴爾（Dell）、IBM、英特爾（Intel）、美國在線（AOL）、亞馬遜（Amazon）等公司都落在其后。 不僅在企業模式上、電子商務上，思科走在了時代的前列，就是在員工和客戶的培訓上他們也走在了前列。 “IT業已經歷了四代，第一代是大型机時代，IBM唱了主角；第二代是小型机時代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是网絡時代，思科將唱主角。我們在第四個時代有能力起主導作用。”（錢伯斯語） 而讓思科成為第四代新貴的正是錢伯斯本人。這位“新貴”的領頭人，曾有六個國家的首相和兩個國家的總統在建設Internet网時向其征求意見。“与其他公司相比，如果說我們有什么獨特之處的話，我們公司是互聯网第一大用戶，我們占据互聯网市場上50％的份額，在大型网絡上占据80％至90％的份額，每年增長速度是40％，因此，只有我們公司能夠真正理解怎樣超越現有的技術。” 并購在于爭人 錢伯斯認為：并購主要是為了人才。他說：“許多公司在并購時對這一點認識不清才導致并購的失敗，事實上并購時你真正購進的只是人才。大多數公司在并購完成后就開始削減被并購公司的員工，而我們則在挽留被并購公司員工方面不遺余力，有時我們還常常將重要的人才安排在關鍵職位上。我們衡量一次并購是否成功的標准是：首先是收購公司員工的續留率，其次是新產品的開發，最后才是投資的回報率。” 有一次思科想收購一家非常令人看好的公司，不僅產品對路，价錢也合适，但最初產品一旦納入思科產品系列后，就不再需要原來的員工，因此錢伯斯最后放棄了，他說：“我們最終未收購這家公司，因為，雖然前景看好，但我們必須解雇員工。”還有一次思科公司在收購中竟因三個人員的安置而擱淺。 思科成功的另一大原因是因為其并購的成功，在錢伯斯接管掌門人權杖的前一年，他与當時的首席執行官John Morridge（現任的董事長）和首席技術官員E.D.Kozel先生一起設計了騰飛計划。“如果沒有這一長遠的計划，思科也絕不會有今天的發展。” 現在思科每年都在進行并購，最多時一年能并購8至12家，自1993年以來，總共并購了30多家公司。并購雖然在快速擴展企業上是一劑靈丹妙藥，但如果消化不良，反而适得其反，往往還會被噎死。而思科的成功在于它沒有患消化不良症。這里的秘訣在于企業的兼容文化。 思科的兼容性常常讓人感到惊訝不已，比如，如果被收購的公司業績很好，他就不會從總部派人，而是讓這家公司保持原來的人馬和管理風格。 而被收購的企業是否有兼容文化，也是錢伯斯收購時要考慮的一個主流因素。錢伯斯檢查收購方是否有兼容文化的方法是：看收購方股票的分布是在几家投資者手中還是上層經理手中？他們怎樣看待員工？怎樣看待對員工的管理？思科現任中國區總裁杜家濱說，思科是一家很有意思的公司，因為總在并購，因此是由各种不同膚色的不同公司的人組成在一起，但這些人卻相處得很好。 錢伯斯在并購上。洛守的另一個金科玉律是：絕不收購与其規模差不多的公司，不會收購地理位置很遠的公司，不并購价值觀和企業文化与思科不同的公司，也不并購一個主要業務基礎与你自己相去甚遠的公司。 去吃一塊更大的餅 錢伯斯是一位雄心勃勃的人，不僅對目前市場規模為200億美元的网絡行業“野心勃勃”，對另一塊巨大市場也“垂涎三尺”，即每年有2500億美元的通信設備市場也就是數据、語音、視頻相結合的所謂的第二代的Internet网，“這一市場可能是數据网絡市場的5倍”。（錢伯斯語） 隨著數据通信業務量的迅速放大，三网融合趨勢明顯加快，電話公司也正處于設備的更新期，正在淘汰只能傳輸語音的舊設備代之以能傳輸語音、視頻和計算机文件的新型网絡設備。這是一個需要全新加油的市場，如果說思科在數据网絡的市場上占据了50％的份額，那么“在數据与語音相加网絡市場上它還不到市場份額的10％”。 朗訊、北方電訊、阿爾卡特、愛立信和IBM等公司也正准備進入。几個大的電信公司實力也不可低估，如朗訊公司這頭電信大象在人數上是其10倍，營業額是其50倍。 另外，思科更大的挑戰是在謀略捆綁數据、語音和視頻服務時會不會失去其根？這些都是威脅思科的要害之處。但錢伯斯對此似乎并不在意，他說他對組織規模及產品技術并不擔心，因為他們已准備好了，“我們今年至少有1／3或者有一半的并購都將發生在數据、語音和視頻集成上。我們的戰略將非常簡單。我們將在轉變中抓住机會，幫助那些公司將數据、語音和視頻融為一体。” “我在1998年，一共拜訪了全球最大的100家電話公司中的90家，如果你問朗訊公司的總裁他們最大競爭對手是誰時，他的回答肯定是思科。而我們還沒有發現最大競爭對手，今天，Internet經濟已經出現，在這种經濟環境中，游戲規則不再是以大胜小，以強凌弱，而是速度的較量。眼下讓我最為擔心的是思科將來會不會遠离客戶。” 理念共享 別玩平衡 領導是干什么的？有一种很有“市場”的論調：領導就是玩平衡的。如果從文字游戲的角度來理解這句話，似乎無可厚非。但是只要向深里想一下：這平衡怎樣才能玩好？因為工資獎金總量就那么多，手中的官位、美差也有限，如何分發這些有限的資源？如果從平衡的角度而言，再偉大的企業家也無法走過這條平衡木。因為如果好處多給了業績平庸者，業績突出者心里便會不平衡；反之，如果好處多給了業績突出者，業績平庸者心里也不會平衡。 但不幸的是在我們這個現實中，常常是無論是業績好的人還是業績差的人心里常常裝著不平衡。這就是領導玩平衡玩出的致命局面。 雖然領導藝術中需要“玩”平衡，但不是“玩”在人的管理上，而是“玩”在產品和客戶之間，“玩”在投入和產出之間。惠普現任掌門人卡莉女士說：“惠普的挑戰是一方面要保持优勢，一方面要考慮相關方面的平衡，在產品和客戶間進行平衡。” 領導如果在人的管理上玩平衡，就玩偏了，因為老板在企業中的最大作用是帶動一种風气，這是考察一家老板自身管理素質的最大杠杆。不同的老板帶出來的隊伍作風可謂天壤之別。楚人好細腰皆因楚王好細腰。錢伯斯极為重視客戶，因此公司便形成了重視客戶的良好風气；錢伯斯酷愛人才，對這些熱門人才，他會付之以200万美元年薪的高价。每個員工的年薪為50万到200万美元。這使他不但吸引住了熱門技術領域的人才，還吸引住了其他員工。思科員工的自愿离職率只有6％。“我對那些能干的員工總是委以重任，否則便侮辱了他們。” 不僅在金錢上、任務上，錢伯斯不玩平衡，即使在工作環境上，他也不玩平衡，在思科公司干得好的人甚至還可以得到工作自由。 在管理員工上、在帶隊伍上就不能玩平衡。錢伯斯在這种不平衡上帶動的是一股向上的風气，一切向業績看齊、一切向能力看齊、一切向客戶看齊，在這种風气中，誰能說一位努力做事的員。會沒有出頭之日？誰又能說努力服務于客戶的員工會沒有出頭之日？ 好的風气會給所有的員工帶來一個良性的努力方向及良好的競爭心態。 我問錢伯斯：“你在管理上最擅長的是什么？”他說：“我最擅長三個方面，一是聚焦在客戶；二是努力想辦法則〕有才干的人；三是像培訓自己一樣來培訓自己的員工。” 思科整個高素質隊伍便是這樣帶了出來，整個公司發展的輪子也隨之急劇飛轉。 如果錢伯斯在人上大玩平衡，思科就不會有今天的快速發展。白開水式的平衡管理實際是一种有害企業健康發展的混沌管理，它最終只會出現一种結局：整体隊伍積极向上性會癱瘓，精英能人紛紛出走，蝦兵殘將則全部留下。 錢伯斯沒有玩平衡，是思科員工的一大幸事，也是他自己的一大幸事。 ------------------ 亦凡公益圖書館掃校 |
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